引言

       軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。最早源自于20 世紀70 年代中期的美國，當時美國國防部專門研究了軟件項目做不好的原因，結果發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術原因。于是軟件開發(fā)者開始逐漸重視軟件開發(fā)中的各項管理。到了20世紀90年代中期，軟件研發(fā)項目管理不善的問題仍然存在。據(jù)美國軟件工程實施現(xiàn)狀的調查，軟件研發(fā)的情況仍然很難預測，大約只有10％的項目能夠在預定的費用和進度下交付。據(jù)統(tǒng)計，1995 年美國共取消了810 億美元的商業(yè)軟件項目，其中31％的項目未做完就被取消，53％的軟件項目進度通常要延長50%的時間，只有9％的軟件項目能夠及時交付并且費用也控制在預算之內(nèi)。由此可見，軟件項目管理技術的研究至關重要。

 

1 軟件項目管理的概述

       那么，我們應該如何提高軟件項目的成功率，如何改善項目干系人的滿意度。人們在技術方面的諸多努力未取得相應成效后，不得不轉而求助于項目管理技術。當前，項目管理在國際上已獲得了廣泛的應用。項目管理技術的不斷進步，項目管理軟件產(chǎn)品層出不窮，軟件項目的規(guī)模和復雜程度也隨之增加，投資越來越高。各軟件企業(yè)積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。

       然而影響項目最后成功的因素是多方面的（包括項目的整體管理、范圍管理、質量管理、時間管理、費用管理、風險管理、人力管理、合同管理和溝通管理），為了使軟件項目能夠在有限的資源條件下，按預定的成本、進度、質量順利地執(zhí)行并成功完成，需要對軟件項目的知識范疇、可能遇到的風險、需要的資源、實現(xiàn)的任務、花費的工作量、進度的安排、質量的控制、成本的核算等方面實現(xiàn)全面的、系統(tǒng)的、規(guī)范化的管理，并充分實現(xiàn)軟件技術與軟件項目管理的整合，從而提高軟件項目的管理效率，降低軟件項目的成本，提高軟件項目的成功率，以更好的服務和更高的質量標準滿足客戶的需求。因此，項目管理在軟件開發(fā)中的應用日益受到重視。

       但是，目前很多企業(yè)并不了解如何針對項目管理中的關鍵要素進行有效的管理，結果造成項目經(jīng)常性的延期，超出預算，甚至失敗。因此本文結合實際項目管理經(jīng)驗，闡述了影響項目管理是否成功的主要因素，并分析了如何對這些因素進行有效管理。

 

2 影響項目管理的主要因素及其解決方法

2.1 項目計劃認識不足

       項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎。目前的問題主要是項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮。階段計劃因工作忙等原因經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理，甚至沒有計劃或者是隨意地、不負責任地計劃項目。如項目計劃過于粗略，落實Breakdown (即“粒度”，項目計劃的“粒度”是一個需要小心把握平衡的問題，越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然)不足，沒有做到任務、進度、資源三落實。

       因此，在管理活動開始時，必須首先制定項目計劃。計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定的相關知識、技術、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

 

2.2 缺乏管理意識

       部分項目經(jīng)理沒有意識到自己的責任，不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費等現(xiàn)狀。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。

       在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多是技術骨干，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高，項目管理經(jīng)驗也有待豐富。加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。

 

2.3 項目風險意識

       項目風險意識就是失敗意識。每當我們啟動一個項目的時候，項目經(jīng)理有沒有充分分析可能的風險及應對風險的策略。項目經(jīng)理在作項目規(guī)劃時有沒有建立專門的風險管理計劃文檔。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應付了事，隨便列出幾條風險，隨便寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到指導作用。

       目前市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導致應用開發(fā)項目的惡性競爭風險。客戶希望物美價廉而加需求、壓價格、壓進度；廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必要的科學的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務合同，項目尚未啟動，已經(jīng)注定了其中的高風險。事實上，這種風險是雙方的，廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務發(fā)展上的損失。

       因此，只有事先對項目可能發(fā)生的風險進行有效的分析和評估，并采取有效的防范與應對措施，方能保證項目目標的順利實現(xiàn)。根據(jù)項目規(guī)劃階段對項目開發(fā)過程中不同風險的識別及應對策略，實行項目“實時監(jiān)控、實時詢問、及時披露”。在項目開發(fā)過程中，對于出現(xiàn)的風險要及時向上級領導、客戶反映，同時要采取措施把風險減少到最低程度。總結本行業(yè)項目中常見的風險及其對策，作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。對于軟件項目開發(fā)采用外包方式的，要選擇在行業(yè)中信譽好、規(guī)模大、管理水平高和服務好的軟件公司作為開發(fā)商，項目經(jīng)理要密切監(jiān)控項目的實施情況。

 

2.4 業(yè)務參與意識

       客戶購買IT 系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務。應用軟件將通用計算機變成了專用的業(yè)務系統(tǒng)，因此應用軟件中滲透著業(yè)務制度、策略，成為應用軟件甚至是IT 系統(tǒng)的靈魂。因此，國際上成功的案例是業(yè)務部門貫穿始終地參與，作為確保項目成功的底線(Bottom Line)之一。

       遺憾的是，我們經(jīng)常會看見技術人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)。究其原因，往往有：認為應用開發(fā)是IT 的事情；認為業(yè)務人員的認識囿于手工或現(xiàn)行方式；業(yè)務人員工作太忙，無暇參與項目；嫌業(yè)務人員要求太多、太啰嗦，以致頻繁變更需求。盡管這些原因不無道理，但歸根結底，應用項目是來自于業(yè)務部門的需求，最終供業(yè)務部門使用。業(yè)務參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務偏差的隱患，又可能因業(yè)務人員不理解、不認可而夭折。成熟的項目經(jīng)理，應確保項目實施中業(yè)務參與的全面、深度和權威性。

 

2.5 項目干系人問題

       在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解，以致無法得到完整需求或最終經(jīng)權威用戶代表確認的需求。由于項目經(jīng)理的工作問題，客戶參與程度不高，客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強，項目前期對需求的確認不夠積極；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延、進度的拖拉、成本的擴大。

       項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調又給他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其阻力，以確保項目順利完成。

 

2.6 溝通意識問題

       使軟件項目陷入困境的原因很多。許多開發(fā)項目規(guī)模很大，導致復雜、混亂，難以協(xié)調團隊成員之間的關系。在項目中一些重要信息沒有進行充分有效的溝通，在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有及時溝通，以至于無法及時接收最新的信息。

       為避免以上問題影響軟件的開發(fā)進程，應該制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識，對由于缺乏溝通而造成的事件進行處罰。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成的損失確定責任歸屬。對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位。例如除發(fā)送郵件、QQ信息外，還要電話提醒、填寄回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。

 

2.7 項目經(jīng)驗總結問題

       項目經(jīng)理在項目結束時，有些是因為自身對寫文檔工作的興趣或意識淺，或者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結的重視程度不夠。有些是項目總結報告一再拖延，有些是交上來的報告質量較低，敷衍了事。因此在制度上應鼓勵和加強項目經(jīng)驗總結工作，使得總結及時并且具有指導意義，而不是走過場。

 

3 結束語

       對于軟件企業(yè)來說，實施有效的項目管理絕非易事，企業(yè)為此需要付出艱苦的努力。在實際項目中，我們要堅持改善軟件工程的管理，并在實踐中總結適合自身的經(jīng)驗，不斷實踐、完善和擴展管理技術，確保軟件項目的順利完成。