人事管理
我們易勢的EHR從用戶企業本身來思考：
用戶企業本身應該做到
1.從上而下的整體戰略模式：很多企業e-HR的評估都是由熟悉部門運作的HR部門負責和懂業務的IT部門負責，不僅考慮HR作業流程需求，還考慮到企業中高層所要的信息整合與公司決策管理。
2.企業高層參與：e-HR的實施過程中，應該是企業一把手工程，企業高層必須要高度的參與，每周每月都要規劃進度與廠商配合，更應親自坐鎮來增強全體參與人員的信心。如果企業往往因未充分了解實施e-HR的困難度而派用經驗不足的主管負責，甚至IT部門負責，除了無法在最短時間內有效解決公司制度與e-HR的差異外．更無法有效解決跨部門整合所產生的沖突與改革。
3.lT技術認識充足：企業中HR部門主管本身對lT技術知識了解普遍充足，對公司內部流程運作模式進行充分了解，業務思路清晰，溝通順暢。如果企業中HR部門主管對lT技術知識不了解造成彼此的認知差距日益增大，風馬牛不相及的情況普遍存在，甚至過于理想化，以為IT技術可以解決一切管理流程，坐享其成。
4.配合人力：e-HR的實施與上線過程中，企業都希望除了能掌握最新的HR管理數據外，還能通過e-HR讓企業降低人事成本，但這個目標卻非常難達成，因為一般的企業HR從業員工不多，就算愿意積極配合e-HR的實施．也會因平時工作就很繁重，加上長期配合e-HR實施疲憊不堪．最終造成他們也對e-HR產生信心危機，如果再遇到制度不建全與高層政策宣導不夠的情況下，更會讓其他員工因心理因素而排擠e-HR的上線，這都是企業必須面臨的難題。
5.不能過度依賴IT部門：多數的企業e-HR實施是有IT部門負責，沒錯，IT部門或許要負擔較大的技術責任，但他們具備的僅僅是專業IT知識。從軟件廠商與e-HR 產品評估到各部門意見整合，都不應該由IT部門主導，真正在實施過程與HR部門以及其他部門之間的配合才是e-HR上線成功的重大因素。如遇到沒有評估到的風險與需求上的差異時，直接用戶往往會推責給IT部門或廠商．就會間接造成企業高層對e-HR誤導。
